[励志]在微软的成长与悲伤

西域游侠

在微软的成长与悲伤



「是不是该离开呢？」我内心那个世界因我不同的声音又开始呐喊。「最大化我的影响力」、「做对世界有影响的人」、「重新选择」这些想法不断在我的脑海里回荡。此时此刻，我内心清楚地知道，那个答案是：「是的！」





在微软的成长与悲伤


很多离开微软的人，都对这家公司怀有一种矛盾的心情。

这家公司改变了世界，创造了历史。它创造的新科技引领了全人类的生活方式。比尔盖兹的那个「让全世界每个家庭桌上都有一台电脑」的梦想逐渐变成事实；这个梦想改写了人类交流的方式，而未来的远景也激励著每个员工每天奋发努力。因为，当你知道，这种奋斗有可能写入人类历史的基因时，那种强烈的价值感、那种被点燃的激情，会让员工与管理者油然生出一种使命感。

而这种「改变世界」的梦想与激情，也是微软公司不断创新的基因与动力。

在这家独一无二的公司里，它的成功有很多独到之处。比如，理解在大环境中把握技术方向的重要性，当微软在早期的Basic 产品中获得成功后，开始投入DOS的研发。DOS成功后，微软立即将资金和人力投入新技术的研发中，并成功推出了Office 系列软体产品。随后，微软又利用Office等软体获得的积累，开始了WindowsNT、Windows2000、WindowsXP 等新一代作业系统的研发。在技术浪潮的推动下，微软公司总是把技术研发摆在关键地位，并将技术看做公司唯一可长期延续的财富和优势。

比如，微软于二~~八财政年度投入其营业额的七分之一做研发，这个比例在「世界财富五百大」企业中名列前矛。

此外，微软公司很重视人才，它会「三顾茅庐」地邀请优秀人才加盟。当年，比尔盖兹想请阿尔钦加入微软时，透过朋友多次联系他，阿尔钦一开始都置之不理。后来经过比尔盖兹再三邀约，阿尔钦终于答应来微软谈谈，结果他一见到比尔盖兹，直截了当地说微软的软体是世界上最烂的，实在不懂比尔盖兹请他来做什么。比尔盖兹不但不介意，反而对他说：「正因微软的软体存在各种缺陷，才需要你这样的人才。」比尔盖兹的虚怀若谷感动了阿尔钦，终于把他请来微软公司效力。

IBM著名的深蓝电脑设计者许峰雄博士，也是受邀加入微软的人才之一。许博士是我的好朋友，逢年过节时，我总会打电话给他，聊一聊近况，听听他的想法。年复一年，我终于打动了许峰雄博士，邀请他到微软来工作。虽然他最终不是加入我的团队，但我一样引以为豪。在微软，许多人都像我一样主动地发现人才、跟踪人才和吸引人才。

每一年，鲍尔默都会要求七大商业部门的管理者，将该部门最杰出的五十到一百五十位人才的详细情况报告上来，他会把这六百人的资料装订成一本独特的《人才报告》，然后花上整整两星期的时间来评估这些人才的发展前景，每天还会邀请其中的二十位共进晚餐，以进一步了解他们。这样的做法可以为高级人才在公司内的发展设计最好的路径，也可以在公司有空缺职位的时候，迅速找到合适的人选。

鲍尔默非常重视人才，他期望自己认识这六百人中的每一位。因此他每晚睡前都会认真地读几页。更令人惊奇的是，他能清楚地记得这些人的名字，甚至记得上一次与某个人谈话的具体内容。据说，他经常走到某个员工面前聊天，不但叫出对方的名字，还提到上次的谈话内容，或者很自然地询问：「上次你说的那件事解决了没有？」这样的问话，总是让员工惊讶万分，也由此深深佩服鲍尔默在员工身上所下的工夫。

除了培养优秀人才，公司也必须发现并督促那些表现较差的员工，给予他们机会改进，否则就只能要求他们离开。为了达到这个目的，微软公司建立了完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表现进行考核。在每一年度的考核中，每个副总裁必须把他的部门所有的员工分成四个等级：一、超过期望，二、达到期望，三、达到大部分期望，四、没有达到期望。每一个等级的员工必须占合理的比例，总会有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中，拿到第四等的员工（大约在五％左右）等于是拿到了「不改进就得走」的最后通牒。

鲍尔默深知，这样的制度下如果管理阶层不以身作则，就无法得到员工的支持和信服。所以，即便在副总裁或总经理这一级，微软也施行严格的淘汰制。有一次，鲍尔默召集了公司最资深的一百人开会，并告诉大家：「我要求你们找出表现最差的五％员工，不论他们资历如何，都要给他们一个不改进就得走的警告。不论资历的意思是，今天有你们这一百位高级经理在这里开会，明年开会时，就应该只有九十五个人了。」台下的经理听到这句掷地有声的话，心里都暗暗一惊。鲍尔默所言确实不假，第二年开会的时候，真的有不只五位高级经理「走人」了。

尽管微软有著如同精密齿轮般的管理方式，也有其成功的动力与秘密，但是，就像许多公司一样，微软公司也遭遇了「中年危机」，或者说，它在成长的过程中同时暴露出一些管理上的问题，经历过成长的阵痛，甚至会有一些让人感觉窒息的环节和无法跨越的禁锢。种种我亲身经历和亲身感受的细节，那些难以言表的快乐和后期的无奈、失落，都在在让我感觉到离开它的日子已经不远。

尤其是回到微软总部工作的那几年，似乎正是微软在经历了巨大成功之后的「迷茫期」，它像个青春期的孩子一样任性张扬、雄心勃勃、有理想，但是却缺乏章法，没有主见。在网路大潮来袭时，软体公司也面临一个新的发展机会，而对微软这样以终端软体销售为主的公司，我甚至看到了它站在两条岔路口的中间，却哪一条都不愿意舍弃。对于.NET 的「始乱终弃」，完全就是一种浅尝即止的试验。而Windows Vista 的编写工程，让数万工程师像是搭建海市蜃楼一样，天天想像著新产品的艰难问世，最终让两年半的努力完全被推翻。

从一九九八年到二~~五年，我在微软服务了整整七年。其中两年在北京，五年在总部，不得不说，在总部工作的最后一段日子，我备感煎熬。在一个庞大的体系里，我的声音已经无法发出，关于对产品的方向与想法，总部鲜少有人倾听，我如同一部庞大机器上的零件，在中规中矩、没有任何发挥空间的环境下运行。这不过是一个随时随地都可以被换掉的职务。当时那种价值的失落，以及精神上的空茫占据了我的内心。

「是不是该离开呢？」我内心那个世界因我不同的声音又开始呐喊。「最大化我的影响力」、「做对世界有影响的人」、「重新选择」这些想法不断在我的脑海里回荡。此时此刻，我内心清楚地知道，那个答案是：「是的！」

二~~五年三月，我开始思考寻找新的工作机会。不料这样一场工作变迁，后来竟演绎成两家网路公司一段激烈的冲撞。我从来没有想到自己会成为事件的主角，更没有想到，一次再平凡不过的工作变动，竟能成为一桩世纪诉讼。文／李开复,范海涛

摘自《世界因你不同》