[管理]可以柔软，不代表你必须一再退让

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可以柔软，不代表你必须一再退让





我们渴望每一个交流对象都能考量我们的观点和感受，那么，为什么自己没办法同样如此地对待别人？其一，要理解对方如何感受以及为何会有这种感受，需要花费时间与精力。而且，坦白说，我们也不愿意把这类资源花在太多人身上。但是，即便当我们有动机去 展现同理时(事实上，甚至连我们自认为自己在展现同理时也一样)，我们自以为看得很清楚了，事实上却不然。

组织心理学家亚当．格兰特(Adam Grant)在畅销书《给予：华顿商学院最启发人心的一堂课》(Give and Take)引用了一项实验，主持人是西北大学(Northwestern University)心理学家罗伦．诺德葛伦(Loran Nordgren)；实验中的受试者要预测坐在冰冷的房间里五个小时有多痛苦。第一群人做预测时把一只手伸进温水桶，第二群人则伸进冰水桶。

你可能猜到了，伸进冰水桶的人应该会感受到较大的痛苦。

但，还有第三群，他们把一只手浸在冰水桶里，再把手拿出来，等十分钟之后再预测坐在冰冷的房间里到底有多痛苦。

结果呢？他们的预测和温水组的一样。

第三组人十分钟前才体验过冰水，一等到他们不再接触到这么强烈的痛苦时，却已经不记得了。心理学家形容它为同理落差(empathy gap)或观点落差(perspective gap)。「当我们在心理上或生理上不再经历强烈状态时，」格兰特指出，「就会大幅低估自己所经历的遭遇。」

观点落差解释了为何医师老是错估病患的疼痛程度，以及我们为何这么难和配偶或家人易地而处。人多半会因为当下所处的状态而误判自身的行为与偏好。而且，尽管我们自己也经历过和对方(亦即你想同理的对象)类似的经验，我们记忆中仍会判断实际情况没那么严重。

心理学家兼行为经济学家乔治．罗文斯坦(George Loewenstein)多年来研究这类认知落差。他指出认知落差造成的另一种影响：我们夸大了自身的意志力。「在处理自己的问题时，我们短视、冲动而且会做出荒谬的牺牲以求化解，」罗文斯坦在一次专访中提到，「但是，当我们看到别人屈服在麻烦之下时，我们会心想：『太可悲了。』」

多年前我曾经亲身体验到这一点。

我太太有一个长年的习惯总是能惹毛我:她会把厨房垃圾桶里用过的垃圾袋拿起来，但没有换上新的。当我拿著满手垃圾到垃圾桶边发现里面没有垃圾袋，此时我绝对会火大。我恳求再恳求，拜托再拜托，但没有用。她永远都有借口：因为孩子而分了心，或者急急忙忙要出门。

我私底下会想，她难道不在乎我这个卑微的要求？我的感觉对她来说难道不重要吗？我不懂。

有一天，我忽然想通了。

我吃完晚饭后不会把餐盘收进厨房，这一点她也同样难以忍受。多年来，她要求过我无数次，要我吃完饭马上把餐盘收进厨房，这样我就不会忘了。我通常的反应是信誓旦旦，说我「等一下」一定会收。

有天傍晚，我在晚饭后经过饭厅餐桌，桌上干干净净，唯留下一个孤零零的脏餐盘。

这一刻让我很震惊：原来我和我太太一样，都会犯错。

我为自己把脏餐盘留在桌上的习惯道歉，并保证一定会改进。我把这件事当成第一要务，而我太太也注意到了，她跟著改掉她的坏习惯：没错，她开始记得换上新的垃圾袋了。

你可能觉得这个范例很琐碎，但是其中的寓意不仅涉及几件家务而已。

学著找到认知落差很重要，因为无论是在家里或职场上，只要缺少同理，关系必然会恶化。双方都会想：世界上哪有人会这么想或这么做？他们会执著于对方的失误，而不是想办法感同身受。结果是心理上与情绪上都僵持不下，每个人都坚持己见，所有问题都解决不了，每一个方案看起来都办不到。

然而，先踏出第一步展现同理，就可以不再陷入恶性循环。

当一个人觉得被理解，就比较可能投桃报李，付出心力去尝试理解对方。长期下来，这样的交流会培养出信任，双方都有动机在面对对方时往好处想，原谅对方犯下的小失误。

重点只有一个，那就是请回答这个问题：我要如何从对方的眼光去看事情？

要做到这一点，你必须努力提升敏感度，认知到自身的偏见和有限的观点。你可以善用自身旧有的经验，但必须更进一步。

下一次当你很难从别人的观点看事情时，请努力记住以下这几点：
? 你并不知道事情的全貌。任何时候，一个人都要面对很多你所不知的因素。
? 你对于情境的想法与感觉可能会随著时间而变化，受到不同的要素影响，包括你当下的心情。
? 在情绪压力之下，你的行事作风可能会和你所想的不一样。

记住这几点，会影响你对他人的看法，从而影响到你如何和他们交流。我们每个人时不时都要经历某些挣扎，你终会理解对方，只是时间早晚而已。

本文摘录：《可以柔软，不代表你必须一再退让》