[管理]与人建立关系的三大秘诀

飞廉

与人建立关系的三大秘诀





我们当然可以透过许多不同的方式来建立良好的关系，但在这里谈的是建立「稳固的关系」，有了这样的基础，才能让我们可以跟不同观点和议题的人顺利进行会谈。

那么，怎么做到呢？建立互信关系的最简单方法就是提出问题，然后倾听，再回答。英国研究机构「荷士卫」(Huthwaite)在研究成功谈判者和不那么成功的谈判者之间差异时，发现两者的最大区别在于：成功者提出的问题比不那么成功的人还多两倍，同时前者也会比后者花更多时间倾听。

但重点是，我们不能只是制式化进行提问和倾听回答就了事，必须要投入真感情、同理心，并且真心感兴趣。因此，「当我们展现出好奇心和理解时，便能建立令人信任的关系。」

为何我们很难展现出好奇心和理解呢？问题在于我们太以自我为中心。在本章最后，我会更详细描述那些充满自我以及自我中心思维的对话，以及我们该如何避免这种行为。我想先说明一下，在我们与人相处的所有过程里，为何好奇心会如此重要的地位。


秘诀一、展现好奇心


假设你的电脑发出一声「叮咚」，接著收到了这样一封电子邮件：

嗨，你好！

克里斯特和我周末去了巴黎，那里真是美得令人难以置信！我们发现好多精致商店！你或许可以称我们为文学狂热份子，因为我们跑去伏尔泰最爱的那间咖啡馆，据说他每天都在那里喝五十杯咖啡(我们各自点了一杯冷萃咖啡)。

话说回来，你相信吗？我上周居然寄出了自己的书稿。所以当天晚上，我们便开了香槟庆祝。

玛蒂尔达现在进入大学就读法律系，而布莱恩前阵子在学校期末典礼上演奏钢琴，获得观众起立热烈鼓掌，我们超级以他为荣的。所幸，我们聘请那位波兰籍老师私人授课所花的学费都值回票价了！下次等你来镇上时我们再聚吧！

过了一会儿，你又听到一声「叮咚」，另外一位朋友也寄来一封电子邮件，信中写道：

你好，最近日子过得如何呀？

汤马斯和我前几天想起了你，当时我们看到一辆老旧的电动自行车，让我们想起毕业那年你骑的那辆车。那台古董车现在怎么样了啊？(如果它还在你身边，那肯定很值钱吧！)
希望你最近刚好有事要来镇上处理，这样我们就可以一起吃顿午餐。当然，我们也想见见你的孩子们。丽莎的打工换宿计划进行得如何？帮我们跟她打声招呼，她的歌声实在很美妙，下次见到她时，希望她能唱一些流行歌曲给我们听！

我们夫妻的工作都太累了，薪水却少得可以，尽管如此，我们还是觉得很满足。希望很快能见到你！

这两对夫妇你比较想要跟哪一对碰面呢？我很确定，如果第一对夫妇打电话给你约见面，你很有可能会意兴阑珊；相较之下，你想要跟第二对夫妇见面的意愿会高了许多。为什么呢？因为他们「问了一些问题」。即便你无法立即亲自回答他们，但这不重要。他们展现了好奇心，这激起了你的共鸣，让你觉得你们有良好的关系。
他们成功的秘诀在于不只是问了一些老套的问题，而是问了一些邀请你参与对话的问题。他们问你：

●那台古董车现在怎么样了啊？

●丽莎的打工换宿计划进行得如何？

我看过许多失败的例子，因为提问的技巧太复杂，任谁都不可能按照那样的建议问别人问题。换言之，要获得良好的关系，前提在于我们能够用一种真实自然的方式对谈。基于这样的原因，我选择用一个证实有效的方式来简化这个过程。

接下来，你将会学到三个简单的问题；不但能让你轻松记住，也能帮助你在生活中建立更好的连结、更好的人际关系。

●问对方「什么？」

这个问题除了向对方传达出我们感兴趣以及好奇的讯号外，其主要功能在于：「探究事实」。

「那台古董车现在怎么样了啊？」这种问法显示出好奇心，对方看来是真心想要知道你那台古董车现在是什么状况。

当然，在对话中有许多不同提出问题的方法。譬如说你要跟某人见面，但你不太清楚对方认为重要的议题是什么时，或许你就可以这样提问：「很高兴您抽出宝贵时间跟我会谈。开始之前，我想要简单知道一下，目前您最想要谈的主题是什么？」

又，假设你对别人做某件事的目的感到好奇，但又不太确定(或许因为你制作重要事项清单时引发了好奇心)。那么，你可以选择采用「什么？」的问题这样询问：「很高兴您想要继续与我讨论这个问题。但在我们开始进一步详谈之前，我想先请教您一个问题：您这次想达成什么目标？」

或者，假设某个星期一早上，你站在咖啡机旁想跟身旁的同事攀谈，不妨这么开场：「嗯，又是星期一了，你上周末做了些什么呀？」很简单，不是吗？我知道你生活中每天都会这么做，只不过你现在应该知道它为什么会这么有效。

●问对方「如何？」

这个问题通常出现「什么」的问题之后，它的功能在于：「了解对方是如何想的」。

在电子邮件里，「丽莎的打工换宿计划进行得如何？」的问题是稍晚才问的，跟先前询问古董车的焦点和性质不同。这个问题感觉更针对个人，可以做为「什么」问题的后续动作。

假设你正在与人交谈，你们必须针对某事想出一个对策，那么你或许可以这么问：「你认为我们现在应该如何进行下一步？」又，假设你正在与某人讨论一项提案，你想要知道对方是如何看待它时，可以问道：「单就这个提案来说，它对您有多么重要呢？」

尽管「什么」和「如何」的问题能够带你看得很深入，但我们有时候还是需要采取更进一步的措施，以获取更多的事实和讯息。这时，就需要问第三种的问题。

●请对方提供更多资讯

「为什么？」这个问题很难掌握得当，尤其是牵涉到情绪的时候。不过，在利用上述两大疑问词问完问题后，有时我们还会想再知道更多。因此，我们必须另寻方法，以更深入地挖掘出对方的想法和动机。这时，你要做的就是简单地请他协助你厘清实际情况是什么，以及他目前是怎么想的。你可以透过以下方式表达自己的想法：「好的，我已经愈来愈了解您的意思，但能否麻烦您再详细告知，您是从哪个角度认为这里有问题？」

你不妨试著比较看看，若是你问「为什么这里有问题？」的话，又会有什么后果。

问「为什么」相对会更具挑战性，况且在最糟的情况下，还可能导致你跟对方的关系变差。换句话说，你之前利用「什么？」和「如何？」提问法所建立起来的连结，可能会因此前功尽弃。


秘诀二、愿意倾听，并试著理解


「当我们想要与别人达成共识时，倾听和试著理解是其中一件最重要的事情。」

我对著观众席上的所有采购经理如此说明。随后我问：「有多少人赞同我的说法呢？」

没有一个人举手。

在这群听众面前，有两件事情对我不利。首先，我不是采购经理。其次，我是一名研究人员。姿态强硬的专业采购通常是非常务实的人，他们每天关注的焦点都在事物的成本上。换句话说，当他们碰到研究人员来教他们怎么做好工作时，绝对是抱持高度的怀疑。特别是这位研究人员还告诉他们，合作通常比提出强硬要求和下达最后通牒还来得理想。

我问：「有谁每天都跟你的商业伙伴之间的关系出问题？」

其实，我早就知道答案。稍早前我听过他们的小组讨论，显然他们每个人跟供应商和往来公司之间的关系都存在重大的问题，有些甚至严重到得上法庭解决。想当然耳，这时几乎每个人都举手回应了我的问题。

我又接著说：「假设你们采购部门新聘了一位实习生，结果这个人无法顺利把事情做好。当你表达这个想法时，所有人都激动了起来，气氛也变得很不愉快。你们能够想像这种状况吗？」这时，大家都点头表示同意。

「如果你不必顾忌的话，你会如何直白形容这个人？」台下观众个个犹豫不决的模样，于是我继续说：「就由我开始吧！你们觉得如果说他『懒惰』怎么样？」

我的话一说完，观众也都纷纷松口表达意见，像是「不够主动积极」、「吊儿郎当」、「漫不经心」、「根本是天兵吧」。

我又接著说：「现在，让我们进一步假设你有件迫在眉睫的交易要进行，相关文件得在星期一之前准备好。而当你星期一早上抵达办公室，询问该名实习生是否已将资料准备妥当时，他的回答却是：『还没。』」这时，我停顿了片刻才接著说：「当下你会怎么想？你又会如何处置呢？是换个新的实习生，还是午餐时找个同事发牢骚，说你们公司的好名声刚才被败坏了？」我可以从观众脸上看出我说中他们的心声，这时他们已经全神贯注听我讲话了。

「现在让我们假设你跟这位实习生坐了下来，你问他：『你为什么没有做好答应我要做的事情？』实习生开始啜泣并说：『实际上，我确实在周末做了很多事情，也确保自己会及时准备好一切，但是后来我罹患阿兹海默症的年迈祖父打电话给我，跟我说我祖母中风，被送到医院去。我的父母早已过世，我是唯一可以照顾他们的亲人。因此，我放下所有工作跑去医院，今天早上再直接从医院来这里；我昨天整个晚上都没有睡。』」
这时我接著问：「你会改变对这个人的想法和反应吗？」

台下有人回应：「当然会！」有些人则是点头表示同意。

「好的，现在我们知道了。」我回答。「你们跟我们所有人的做法都一样：我们对于人总是有许多先入为主的观念，往往很快就做出匆促的结论。我敢肯定，对于那些在业务往来中惹毛你的人，你也给他们贴上了类似的标签。」

「那么我们应该怎么做呢？」有人喊道。

这正是我期待以久的一刻。我弯下腰从讲台下方拿出一只袋子，里头有一只四十公分长的绒毛黑天鹅玩偶。我用右手握著它，高高举起，好让所有人都能看得到。

「你要做的就是趁早找到黑天鹅，免得为时已晚。这意味著你必须拿掉所有的滤镜，因为这些会阻碍你真正了解对方。」

●黑天鹅效应：你以为不可能，但确实存在的解决之道

黑天鹅象征著你错过的某种重要讯息。更古老以前，黑天鹅是一种隐喻，象征「不可能的事物」，但到了十七世纪时，它被赋予了新的意义。当时，欧洲人发现地球上原来有黑天鹅，就出现在澳洲。这项发现推翻了他们先前所认知「所有天鹅都是白色」的理论，从此有了全新的见解。

我向这群采购经理解释了这一点。几乎在每个我们需要跟别人达成协议的情况下，都会出现黑天鹅，它们代表的是能够令对方感到满意的事情，但我们却对它们一无所知。这就是为什么意识到自己必须超越最初相信的东西，进而重新以正确方式看待事情是如此的重要。某位退休的FBI特务人员在美国创立了一家名为「黑天鹅」(The Black Swan Inc.)的公司，该公司成立的宗旨正是教导商界人士在谈判过程里找到「黑天鹅」；这样的轶事通常可以帮助听众记住演讲内容。

回到刚才那位采购经理问我的问题：「我们应该怎么做呢？」

寻找黑天鹅的解决方案是要了解「倾听」(listen)的真正含义，因为我们虽然有听见(hear)对方说的话，却仍旧保有偏见。若不能让自己摆脱这些偏见，我们就很难正确倾听对方的话。

●正确倾听的方法

当压力出现时，我们就很难正确倾听，就像那些采购经理一样。当我们听到不喜欢的内容，或者当我们感觉自己被周围其他人的需求和期望压得喘不口气时，自我滤镜和先入为主的成见就会浮现出来，让我们无法真正理解对方。这时，让自己保持「倾听」的唯一方法就是，在我们的锦囊里准备好一个随时可以取用的方法或技巧。

我已经研发出一种自然倾听的方法，以心理学界长达百年历史的一套原理「仿佛」(As-if)做为基础。它是由现代心理学的创始人阿德勒所研发的，原理在于创造一个原来不存在的情境，仿佛它们真的存在，然后假戏真做。

方法是先表现出「仿佛我们真的在倾听」的样子，借此让我们启动真心诚意的倾听。

●当你真心倾听的时候，就会开始点头

当你这么做时，很快会发现自己的身体，开始展现出各种真心感兴趣想要倾听的讯号：

●你会主动提问。
●你会提出正确的问题(「什么」与「如何」的问题)。
●你会在适当的时机应声附和(例如，「嗯……」、「没错」、「是的」)。
●你会与对方维持适当的眼神接触。
●你会发现比较容易用自己的话去总结对方，进而发掘出更多讯息。

此外，点头的方法也是好处多多，有助于我们顺利进入真正的倾听。二~一七年，日本进行了一项有趣的研究，他们让实验对象观看两支短片，一支影片里的人在点头，另一支则在摇头；接著再让参与者针对影片人物的喜好度与亲和力评分，从零到一百给出分数。

结果发现，实验对象给予点头短片人物的分数远高于另一支短片。研究人员总结后提出这样的结论：点头时，我们受喜爱的程度提高了百分之三十，而亲和力(也就是其他人对我们的感觉)提高了百分之四十。至于摇头，则完全测量不到任何好结果。

所以，当我们想在很短时间内和对方建立良好关系时，这种简单的方法对我们会是一大利器。

●确认不代表同意

诚如我刚才所描述的，透过点头，你的一举一动可能会开始展现出许多其他的「倾听」讯号。 其中一个是你会自然而然地开始总结，并确认对方所说的内容。在这里有个重点必须提醒大家：「确认不等于同意」。 在我们确认对方所说的话时，我们还是可以稍后：

●表达我们并不赞同其看法。
●对某个提议表示不妥。
●明确指出我们抱持不同的看法。

你可以这么说：
「发生这件事时，你觉得非常开心。」
「你开了大老远的车子去参加工作坊，他们却没有提出原先承诺的东西，任谁都会火大的。」
「听起来你想要有所改变。」
「开车去面试工作的路上车子爆胎，真够衰的。」
通常，用你自己的话做总结会比较好，除非对方情绪非常激动，愈讲愈大声，那么这时比较恰当的方式是重复对方的话，让对方更加感觉到我们的确有在听他讲话。


秘诀三、别把自己放在重要位置


在一项研究里，研究人员请一群人闲聊各自的日常事情，随后研究他们的对话。

在这一千五百场的对话里，研究人员清楚看到，参与者一心想要赢得对方的注意力。他们表现出强烈的自我中心，经常谈论自己，有时则是竭尽所能把话题和焦点引导到自己身上。

研究还证实，我们比较容易在别人身上发现这类行为，而不容易看清自己也有相同的举动。据研究人员发现，这类行为其实潜伏在一种原来正确且礼貌的行为里，冷不防就会浮现出来。因此，我们所有人不时还会对自己这样的行径而心生罪恶感。

我们的自我随时随地都有可能介入，破坏我们想要展现好奇心和理解的意图。当自我介入时，也会破坏我们想要建立关系的意图。以下就是当我们开始「太过自我」时，会发生的情况。

●不会问对方任何问题

当我们开始表现过多自我时，最常见的一种现象应该就是不再问对方问题，只是一味谈论自己的事。

●只会问敷衍的问题

另一个常见的错误就是我们会随便问些敷衍的问题。所谓的敷衍问题，是指我们有意展现好奇心、却敷衍只做半套，因为自我为中心占了上风，很快又把对话引导回自己身上。

●会问错误的问题

强势的自我也讨厌各种形式的不安全感，进而会借由主导对话走向，来减少这种不安全感。用来主导对话的最常见问题就是「是非问句」，让对方只能回答「是」或「不是」。

●只是在表面上听听对方所说的话

倾听并非强势自我的强项。当我们应该听进对方讯息和所讲内容时，一旦出现过于自我中心的情况，我们就会变成只听表面，很难用心倾听。这时的我们无法将自己所有的注意力转移到对方身上，只会听到某些关键字眼；因为我们的部分注意力转移到了其他地方，或许是跑到我们自己身上了。

●会骤下结论

当我们理应接收别人意见，若展现过度以自我为中心时最常发生的现象就是，令我们骤下结论(诚如我前面描述的采购经理一样)。当我们太早做出结论时，便会迫不及待想打断对方的话，说出自己同意或不同意。

以上所有这些过度自我中心和强势自我的展现，都会破坏我们想要建立关系的意图。解决之道十分简单，也很容易做到，就是：正确倾听。

《HAPPY HAPPY沟通力》