解析黑莓失败 自满和无视企业生态系统

就像许多靠一首歌曲或作品一举成名的乐队、作家和电影明星一样，全球许多大型科技公司最初成功也是靠一个单一产品或服务发家，但一旦站稳脚跟后，他们都会拓展其他高利润领域。因为科技产品如同流行时尚一样，总有过气一天，这就是黑莓如今面临的尴尬现实和巨大挑战。

当初靠搜索引擎发家的谷歌，现在有了Android智能手机;当初靠产品推荐引擎发家的Amazon.com，现在控制了网络零售，开发了自己的电子下载、电子书和Kindle Fire平板电脑等;而靠Office和Windows名扬天下的微软现在也陆续推出Xbox、Bing 和Windows 智能手机等。

也就是说，在科技领域，一时风靡的高科技产品都像流星一样，成名后很快会被其他新的科技代替或被竞争对手挤压成过时产品，因为消费者总听一首歌曲或阅读同一本书，总会有厌倦的时候。

上周，黑莓宣布成立特别委员会探讨合资、出售和下市等各种战略可能性，这意味着这家曾率先引入移动通信时代和开发智能手机的加拿大明星科技公司开始掀开它历史的最后一章。

科技企业想制胜 产品需多样化

据《国家邮报》报导，当初，黑莓虽在加密、安全和企业设备管理方面也有许多创新，但其成功最大程度上还是来自其黑莓智能手机巨大成功，多年来，其近80%的收入来自智能手机销售额，但这一数字在最近一个季度出现下滑，黑莓透露智能手机等硬件产品销售盈利占71%。

 

 

多年来，黑莓公司近80%的收入来自智能手机销售额。

这一切让黑莓认识到，除极个别像苹果这样的例子外，科技公司要想创造长远收益和利润，就得开发多个热门产品。美国加州Forrester研究公司主分析师哥尔文(Charles Golvin)表示，多样化肯定有好处，公司命题越窄，就越缺乏多样化，要想更规模化就更困难，不仅在业务是如此，在和其他相关方的成功合作与参与关系上也是如此。

目前在智能手机产业做得风声水起的企业，部分成功至少归功于应用开发、产品多样化、硬件合作及与平台开发者之间联盟等构成的庞大生态系统，所有这一切，黑莓一直都做得相当艰难：一没有品牌忠诚度、开发者生态系统和像苹果这样的高利润产品，二缺乏三星这样的生产分量和规模，三没有像微软与诺基亚这样的软件授权合作关系，四没有像谷歌这样的平台扩展全球制造网络。

黑莓以为靠着自己的企业产品、QWERTY键盘、企业加密和BBM就能胜出，但不幸的是很快发现，自己面对的是拥有数百亿资金的强大竞争对手，随着智能手机业竞争日益激烈，许多科技巨头开始涌入移动市场，黑莓很快发现被全面包围，而自己又没有其他赚钱的产品可依靠，目前除苹果是唯一一家主要靠iPhone记得的公司，多数黑莓竞争对手都不是以智能手机为盈利主打产品。

但是，International Data公司移动分析师莱斯提弗(Kevin Restivo)表示，要想推出多个热门产品很难，要想多样化也很难，能有多个独一无二收益流的公司也很少。

实际上，黑莓也曾朝多样化努力过，如黑莓现任执行长海恩斯(Thorsten Heins)目前就计划把黑莓10操作系统变成一个适用于智能手机和车载娱乐系统真正意义上的移动电脑平台，另外还曾推出如今被市场批得一钱不值的PlayBook平板电脑。

黑莓诺基亚教训：自满造成落后

当初苹果已故总裁乔布斯(Steve Jobs)进军移动领域推出首个iPhone时，黑莓也不是唯一因傲慢被冲击和打击的，像诺基亚和Palm，还有微软和AOL等巨头也同样因傲慢而忽视业内强劲变化之风。

哥尔文表示，这些企业都太自满，过于满足现状，iPhone推出初期时，黑莓和诺基亚还找理由认为它不会掀起什么大波澜，而不想办法看看市场和消费者到底出现什么动向。

话说回来，尽管黑莓在和苹果iPhone及和谷歌Android操作系统上的竞争中输得一败涂地，目前面临问题重重，黑莓仍有大量值得购买和投资的资产，如与企业用户打资产的宝贵经验、私有数据网络和黑莓10及BBM等大量软件产品，未来几周或几个月内，无论是被下市私有化，还是被人整体收购，或拆分收购，最后命运终会见分晓，当初黑莓自己没有想好应对计划B，也许这个任务要留给未来的收购者了。

忘记管理企业生态系统

黑莓的故事，突显了我们生活的竞争环境中存在的一条真理：成败不仅关乎好产品、好服务或者资本结构良好、运营得当、成本控制合理的公司。它同样需要有效的策略来管理你的生态系统。

这是黑莓的失败所在。黑莓对自己庞大的忠诚用户数量自鸣得意，没有意识到对手的生态系统带来的威胁。如同之前的公司一样，黑莓丧失成为市场宠儿的机会，也未能和苹果那样获得互补者(如应用开发者)的支持。

但落魄者并非注定就在价值获取游戏中一败涂地。通过打好手里的牌，他们可以保持住当前的位置，提出一项既能满足终端用户，又能约束互补者和运营商的方案。

在七月份的《哈佛商业评论》杂志称，我们分析了行业生态系统里的价值转移状况。比如上世纪80年代，价值从之前的巨头，如IBM转移到行业生态系统里崛起的新秀身上，如英特尔和微软。我们同时思考了是什么瓶颈制约了生态系统价值的转移。

然后我们又思索了为什么其他的领域，如汽车，尽管面临清洁能源和价值链的重新配置，却一直表现出相当强大的稳定性。

我们的研究揭示了是什么因素推动价值转移。我们发现，成功者都积极管理公司的行业结构，与不同层次的供应商保持合作。而IBM的失误在于通过一系列标准放开业务，结果导致悲剧。如今的苹果公司严格控制供应商和支持其价值分配的互补商。

解决办法不是纵向的整合，而是通过有差别地管理方法进行控制。既要在价值链中保证产品的质量和用户体验，又要负责价值链上其他行业的替换。汽车生产商能够控制行业的大部分运营，也能改善用户体验。

Bain & Company于20世纪90年代有个著名的论断，它认为随着大型供应商控制整个行业，汽车的命运很快就会像计算机一样。德勤再一次预测称，随着电动交通工具的到来，整个行业会分崩离析，价值将发生转移。

我们不这么看。我们认为汽车行业不会重蹈计算机的覆辙。苹果将计算机业务推销至越来越集成化的汽车行业。纵向来说，此举紧紧把握住供应商网络，对技术融合保持着敏锐的眼光。苹果和黑莓不一样，它不仅理解价值分配的重要性，而且通过管理生态系统获取自己的价值。

当然，如果你是生态系统的王者，日子就好过一些。你要考虑的不仅是如何成功维护自己的地位，还要考虑初创公司会怎样打破格局。

通过外包减轻雇员，节省资本，耐心地在食物链上向上爬，进而成为解决方案供应商;或者小心经营标准业务从而在更广泛的市场中获得立足点，然后招聘人才，像华为等公司一样从组装公司跃升为行业巨头，这些都是保护自己的方式。

不可否认，市场策略变得越来越复杂，分析起来很容易，解决实际问题较困难。但如果每个人都清楚了推动价值转移的因素，那么思考策略时就会更谨慎一些。